一、醫材的「五道關卡」：為什麼比製藥難十倍？
很多投資人拿醫材跟新藥比較，覺得邏輯差不多：研發、取證、上市、獲利。但在我這個同時管理醫院經營與創投佈局的人眼中，兩者的難度根本不是一個量級。
一顆新藥，只要臨床試驗證明「有效且安全」，醫師理解藥理機制後就能開立處方，病患吞下去就完成了。但一台新的手術機器人或治療設備呢？它必須依序闖過五道關卡：
- 第一關：醫院買單。
一台達文西系統售價 220 萬美元，但在我們比翼秀傳的實務數據中，引進後每年還面臨 60 至 80 萬美元的維護壓力—折舊、維修合約、變動耗材。醫院管理者必須先被說服這筆投資能回本。
- 第二關：醫師訓練。
藥品不需要「學怎麼吃」，但醫材有操作面、有學習曲線。根據 LifeScienceIntelligence 2025 年的報告，全球手術機器人市場雖已達 90 億美元、預計 2029 年突破 150 億美元，但美國的機器人手術滲透率在泌尿科僅 40-45%、婦科 25-30%、一般外科更只有 20-30%。不是技術不夠好，而是會用的醫師不夠多。
- 第三關：民眾認知。
不像吃藥那麼直覺，病患對「機器人幫我開刀」的接受度需要時間建立，尤其在新興市場。
- 第四關：監管取證。
這裡有一個台灣業界都心知肚明但很少公開說的現實—我曾親耳聽到的建議是：「你要拿 TFDA？先去拿美國 FDA 比較快。」
台灣的醫療器材法規在 2021 年才從藥事法獨立出來，TFDA 目前已加入 ICMRA 為準會員、擔任 GHWP 的 SaMD 工作組主席，制度正在進步，但審查速度和國際接軌程度仍有很大的加速空間。
- 第五關：保險給付。
這是最殘酷的「最後一哩路」。
在台灣，健保直到 2025 年 3 月才將機器人手術的給付範圍從 2 項擴大到 17 項。而在東南亞等新興市場，很多高階設備淪為「展示品」—醫院買了、醫師學了，但保險不付，病患自費意願低，設備就在那裡生灰塵。
保險給付需要數據支持，但沒有給付就沒有規模化收案的條件去收集數據—這是一個「雞生蛋、蛋生雞」的困局。
五道關卡加總起來，就解釋了為什麼全球醫材產業年營收已達 5,840 億美元（EY Pulse of MedTech 2025），但創新資本投入卻僅 112 億美元、比十年平均低了 36%。不是沒人想投，而是太多團隊倒在了這五道關卡的某一關。
二、解決「教練缺口」：遠距手術的真實商業邏輯
回到開篇那位年輕醫師的困境。
過去大家看遠距手術（Telosurgery），覺得那是人道救援或科幻場景。但在 IRCAD 17 年的培訓實戰中，我們發現它解決的是第二關「醫師訓練」中最致命的瓶頸：Proctoring（臨床指導）的供需失衡。
現實是殘酷的。
很多醫院花了大錢引進機器人，卻因為年輕醫師不敢上台、資深專家沒有時間飛到世界各地現場指導，導致價值數百萬美元的設備閒置。在我們與法國 IRCAD 共同創辦人的對談中，他用了一個精準的比喻：「培訓中心的價值就像 Netflix—平台終究是內容，你必須有自己的原創。」意思是，光有設備不夠，你需要持續產出高品質的教學內容與臨床研究，才能讓技術真正落地。
遠距手術技術的核心價值，不在於「跨國開刀」的噱頭，而在於實現「遠端教練機制」。透過低延遲的控制台，資深專家可以在雲端「陪開刀」，在關鍵時刻接手或下指令。這直接縮短了新醫師的學習曲線。
對潛在的收購方（如 J&J 或 Medtronic）而言，一個能透過遠距技術讓普通醫師在 10 台手術內就上手的系統，其價值遠高於需要 100 台磨合期的傳統系統。
2025 年全球手術機器人 VC 投資中，CMR Surgical 拿到 2 億美元、ForSight Robotics（眼科機器人）拿到 1.25 億美元—資本市場正在為「降低操作門檻」的技術投下信任票。解決了「人的教學問題」，市場普及速度就會倍增，這才是投資回報的真正來源。
三、台灣的戰略轉身：從代工思維到全球驗證基地
很多人看台灣市場小，覺得沒什麼投資價值。
但我最近與日本機器人巨頭川崎重工洽談合作時，深刻感受到：國際大廠要的不是台灣的銷售量，而是台灣的「臨床數據品質」。
川崎重工選擇秀傳作為全球試點（Pilot Site），正是看中我們能提供真實且高效率的臨床驗證場域。台灣的醫療技術排名亞洲第一、全球第三，加上單一健保體系下的數據一致性，使得「在秀傳驗證過的技術」自帶一張國際通行證。當一項技術在台灣被證明能優化工作流、縮短手術時間，這份 Track Record（實戰紀錄）就是它賣給全球市場的最佳說帖。
但我也必須誠實地說：台灣的醫材產業正處在一個關鍵的十字路口。
長期以來，台灣企業習慣的是代工思維—東西做出來就想拿去賣。但在醫材領域，這條路走不通。美國的生技公司把每一個 milestone（取證、臨床試驗、數據發表）都當作估值翻倍的機會，他們願意「燒」五百萬美元去累積這些里程碑。台灣的團隊如果還抱著「做出來就有人買」的想法，那從第一天起帳就是錯的。
另一個不得不面對的現實是：中國的醫材供應鏈已經比台灣更完整。
對岸有連續十多年的穩定政策支持、全世界最大的單一市場、以及充足的國內資本注入。從上游關鍵零件到下游通路，它的產業鏈國產化程度已經相當高。
那台灣的機會在哪裡？
我認為答案在跨業整合。
日本的 Sysmex（血液檢測設備龍頭）與川崎重工合資成立手術機器人公司，就是一個值得借鏡的模式—診斷端的軟體能力加上重工業的精密製造，軟硬跨域整合強攻醫療市場。
台灣有世界一流的半導體與精密製造能力，如果能組成類似的跨業聯盟，把 IC 設計、精密機械、AI 演算法與臨床場域結合起來，我們完全有機會在高精醫材這個賽道上建立真正的護城河。
台灣不能永遠只靠半導體一根柱子撐。如果有一天 AI 晶片的需求折半，我們怎麼辦？醫療產業是高價值、抗景氣循環的長期賽道，而高精醫材正是我們最缺席、也最有潛力補位的一塊。
四、避開「英雄光環」：為什麼大師創辦人反而難退場？
這是我在這幾年的創投實戰中反思最深的一點。
在醫界，我們崇尚「大師」—一位主刀手的個人技術可以出神入化；但在資本市場，「去英雄化」才是公司能順利被併購的前提。
買家（M&A）買的是一個「普通醫師也能用好的系統」，而不是一個需要天才才能操作的藝術品。如果一項技術只有創辦人能用得神乎其技，這家公司毫無併購價值。
2025 年全球醫材 M&A 總額達 446 億美元（JPMorgan Q4 2025 Medtech Deal Report），其中 Abbott 以 230 億美元收購 Exact Sciences、Hologic 以 183 億美元被私有化——這些巨額交易的標的，無一例外都是「系統性」的平台公司，而非繫於某一位創辦人的個人光環。
我在 IRCAD 推動的「領導減法」，同樣適用於新創團隊：創辦人必須學會授權，讓技術脫離你的光環而獨立運作。你的公司越不依賴你個人，它就越值錢。
新創團隊必須具備混種 DNA（醫學 + 工程 + 商業），而且關鍵對話、國際大廠對接不能繫於一人。否則，風險太集中，沒有收購方敢接手。
闖過五道關卡的人，才配談退場
回頭看這五道關卡，它們不是線性的障礙，而是一個互相糾纏的生態系統。醫院不買、醫師不學、民眾不信、監管不過、保險不付—任何一關卡住，前面的投入就可能歸零。
但反過來說，誰能系統性地打通這五關，誰就擁有真正的護城河。
這也是我們在 IRCAD 全球基金鎖定「手術機器人、手術 AI、手術流程優化、術後管理」四大賽道的核心邏輯：我們投的不是單點技術，而是能貫穿病患從進入手術室到回家康復的全生命週期方案。
當我們能透過技術，讓一位偏鄉醫院的年輕醫師在遠端專家的指導下，安全地完成一台微創手術，而這位病患隔天就能下床、且這一切的費用被保險覆蓋時—這五道關卡就不再是地雷，而是我們為後來者鋪好的路。
醫材投資是一場馬拉松，但跑完全程的報酬，不只是財務上的退場，更是讓高品質醫療變得「負擔得起」且「觸手可及」的那份踏實。
